Entrevista a Rosendo Ortí, director general de Caixa Popular

Havíem quedat per fer l’entrevista a la seu central de Caixa Popular, al Parc Tecnològic de Paterna. Vaig tindre l’oportunitat de recórrer les instal·lacions remodelades de l’edifici i, a l’hora exacta, vaig saludar Rosendo Ortí. Sempre trobes persones que es creuen el que diuen i el que fan, i ell n’és una. Se li nota eixe cert orgullet del que ja és una realitat; Caixa Popular, una de les poquetes que han quedat després de la crisi, creix. Quan vam començar a parlar, encara més, vaig constatar com una persona pot estar ben satisfeta perquè treballa per aconseguir el que pensa. Sap on està i on li agradaria anar. I parla molt de filosofia…

–Vosté és el director general de Caixa Popular. Com arriba a la responsabilitat?
–El Consell Rector va pensar que, quan es jubilava Pepe Soriano, jo reunia el perfil professional i actitudinal adequat per a continuar el projecte. I així va ser, un poquet de sort i un poquet d’estar molt identificat amb la filosofia de Caixa Popular.

–Va ser complicat substituir Josep Maria Soriano?
–Sí, perquè Pepe era el gran líder de l’organització Caixa Popular. Era una imatge d’allò que era ell. En aquell moment, a més, va coincidir amb l’època de la crisi de Lehman Brothers: el sector financer estava supercomplicat i es generà un poquet de vertigen en la gent de Caixa Popular. Va ser un moment difícil, però nosaltres férem molt bé la transició, perquè d’alguna manera Pepe Soriano era conscient que jo necessitava assentar el lideratge i a poquet a poquet aportar el meu estil. Aleshores férem una transició: ell va estar quatre anys com a president quan va acabar el seu període de director general. D’alguna manera, jo tenia el paraigua de Pepe com a president, i això va fer que el període de transició fora molt, molt fàcil.

–Ocupar aquest càrrec i dormir és compatible?
–Sí, quan eres una persona honesta, ètica i que fas el millor per a l’entitat posant-hi tot l’esforç, és fàcil. Els problemes estan, les dificultats estan, però si actues correctament fas el que depén de tu. L’únic que m’ha llevat la son és pensar que 400 famílies depenen del fet que la gestió siga bona, i eixa és una gran responsabilitat.

–Quins van ser/són els seus objectius fonamentals?
–La crisi de Lehman Brothers va fer que en el sector financer es fera una reflexió molt profunda. Em vaig adonar que hi havia moltes coses que calia canviar en l’organització per ser una entitat més enfocada en el futur. Jo comence a implantar aquests canvis en l’organització sense modificar gens la filosofia, que era perfecta; tampoc en el model de propietat que era perfecte, però sí en tots els mecanismes de processos de treball i sistemes organitzatius, i ací a poquet a poquet vaig implantar les meues idees. Jo soc una persona atrevida des del punt de vista de les idees, de posar en marxa projectes nous. I aleshores, comptant amb l’equip que hi havia –la fortalesa de Caixa Popular és l’equip professional que hi ha, un equip molt potent, molt professional– i amb l’espenta de tots fórem capaços d’implantar aquests projectes i modificacions.
En el món de l’empresa, com en la vida, has de tindre també sort, perquè si les circumstàncies acompanyen les idees es pot avançar molt. Nosaltres tinguérem molta sort perquè començaren a obrir-se portes en el món de les empreses, en la imatge de la marca, que ens obriren moltes oportunitats de negoci.

–Però, realment, què és Caixa Popular al maig de 2023?
–Caixa Popular, per a mi, és l’entitat valenciana més important en la nostra comunitat i és un model de negoci molt assentat. Estem apostant per una filosofia de relació amb els clients que anem contra corrent d’allò que fa la banca, i ens està donant moltes oportunitats de diferenciació. A més, crec que tenim una banca digital molt potent. Nosaltres hem apostat per una estratègia que denominem «servei cinc estreles», i és que busquem la relació amb el client i el client decideix la forma de relacionar-se amb nosaltres. Tenim clients que sols s’hi relacionen digitalment i tenim altres clients que utilitzen una relació mixta, digital i presencial, i tenim moltíssims clients que l’únic que volen és relació presencial, i nosaltres encantats; ens agrada que el client xafe les nostres oficines perquè és una oportunitat d’interactuar amb ell, oferir-li productes, etc. La banca no va en eixa línia; la banca va en la línia de la digitalització: el client és una molèstia, és un destorb, és un cost, i això ens està obrint moltíssimes oportunitats.

–Quines parcel·les de decisió real té la caixa?
–Jo et diria que, en aquest moment, pel que fa a decisions de gestió, tenim una capacitat de decisió independent d’un 95 %. Què és el que no podem decidir? Doncs, per exemple, quan hem de fer inversions grans que sobrepassen el límit que el Banc d’Espanya ens té marcat, hem de comptar amb el grup i li hem de demanar autorització, però et dic que això ho utilitzem en poques ocasions. Les decisions són nostres. Cert és que tenim unes normes generals perquè estem en un gran grup.

–Quina és la radiografia actual de les oficines?
–Nosaltres tenim 76 oficines. A Alacant en tenim quatre; portàvem una política d’expansió per Alacant, el que passa és que l’hem parada perquè nosaltres, en el grup on estem, hi ha caixes rurals, que són d’Alacant i de Castelló. Aleshores, la filosofia és de bons germans, de respectar-se territoris. A la ciutat de València ja tenim quinze oficines; les noves ubicacions van cap al centre, i inclús ara hem obert una oficina innovadora amb el model d’atenció al client al carrer de Ciril Amorós, que està en la zona financera més dura.

–I quin és el secret per a obrir oficines quan totes les entitats en tanquen?
–Nosaltres tenim una vocació de generar riquesa a les zones on anem, de generar llocs de treball. Per a nosaltres, el creixement és una oportunitat. Tenim una grandària menuda que necessitem acréixer. La gran banca, el que està fent és reduir oficines, tancar-ne, perquè tenen una dimensió molt gran i la digitalització fa que no necessiten eixe model d’oficina. Nosaltres sí, perquè el model presencial és fonamental. Enguany obrirem tres oficines: una a Bétera que ja està oberta, a final de maig l’obrirem a Mercavalencia i al juliol a Cullera.

–A més, els resultats anuals són cada any millors. Per què?
–Sí, perquè tenim cada vegada més oportunitats. És com les cireres: n’agafes una i se n’enganxen dues o tres més. En el món de les empreses estem tenint moltíssimes oportunitats. La realitat és que quan un client està content, li ho conta a un altre i dona una oportunitat de treballar. Estem creixent molt en inversió, en empreses i en particulars. La gent entra en Caixa Popular perquè se l’atén com a persona.

–El seu horari d’oficines és únic. Per què?
–L’horari ha sigut sempre un element de diferenciació perquè, des que va nàixer la primera oficina de Caixa Popular en Alaquàs en 1978, sabien que havien de fer coses que els altres no feien; per exemple, l’horari. Érem els únics que obríem matí i vesprada, dissabtes al matí i no tancàvem al migdia. L’horari sempre ha sigut un element d’imatge, i en aquest moment som l’entitat que, en horari presencial, donem més servei. És veritat que, a mesura que la societat va canviant, la digitalització va avançant, la necessitat de fer serveis presencials va disminuint i nosaltres busquem un equilibri entre el que seria la conciliació de les persones que treballen en Caixa Popular i les necessitats del client. En aquest moment obrim de dilluns a dijous de vesprada fins a les cinc i mitja, i els divendres de vesprada no obrim, però l’horari continua sent un element de diferenciació important.

–Internet és ja una realitat absoluta en les entitats financeres. Com està Caixa Popular en això?

–Nosaltres tenim una banca electrònica al mateix nivell que la de qualsevol altra entitat financera perquè estem dins d’un gran grup, la Societat Espanyola de Caixes Rurals, que té una banca digital molt potent. La gent no ho sap, però donem el servici a Evo Banco, un banc digital cent per cent. Tenim una companyia informàtica que es diu RSI, amb una potència tecnològica molt alta i, per tant, la nostra banca electrònica pot competir amb qualsevol, amb la de CaixaBank, la del BBVA, la del Santander, etc. Però, vaja, a diferència de la banca corrent, deixem que el client trie el canal de comunicació amb nosaltres.

–Quina relació té amb les institucions valencianes?
–Molt bona, perquè nosaltres, com a visió, el que volem és ser l’entitat més social de la Comunitat Valenciana, i el que fem és obrir-nos a tota la societat valenciana. Tenim relació amb entitats, associacions, institucions…, i molts ens veuen com una entitat col·laboradora. El problema que tenim és que hi ha moltíssimes associacions que voldrien que col·laboràrem amb elles i no tenim recursos per a totes.

–I amb l’arquebisbat?
–Fa uns anys ens adonàrem que la nostra filosofia de valors i empresarial era la que més a prop estava de la concepció de la doctrina social de l’Església, i no acabàvem d’entendre per què en tot el perímetre de negoci que es genera al voltant de la Església (parròquies, col·legis diocesans, universitats, companyies religioses…) no teníem més presència i per què treballaven amb entitats que estaven allunyades d’eixos plantejaments de la doctrina social de l’Església. I ens diguérem: anem a treballar eixa aproximació! Començàrem a dissenyar una estratègia de contar el que som i això està donant molt bons resultats. Estem treballant molt bé amb les parròquies, amb la Universitat Catòlica o amb els col·legis diocesans, amb les companyies religioses… N’hi ha algunes amb qui costa més perquè el centre de decisió està en Madrid, però és una gestió molt interessant.

–Parlem una miqueta de cooperativisme. Té present i futur?
–Sí. Una de les coses que nosaltres treballem és per a traslladar a la societat el model nostre d’empresa, de cooperativa, en el qual una part dels beneficis es queden en la gent que treballa i no retorna als capitalistes, que no tenen res a veure amb l’organització, i la forma de distribuir la riquesa és un model que té futur perquè el que fa és que compta molt amb les persones de l’organització. Això és una cosa molt progressista. El que passa és que el nostre model, lògicament, és un model que no té una dimensió empresarial molt gran i costa que es creen noves cooperatives. De fet, fa un any creàrem una càtedra en la Universitat Politècnica de València per a inspirar vocacions cooperatives. És a dir, que la gent, quan isquera de la universitat, no pensara ser funcionari o crear empreses de tipus societats anònimes o limitades, sinó cooperatives, com una manera de fer coses junts, d’aportar riquesa a la societat, etcètera, etcètera. Sí que té futur el cooperativisme.

–La primera oficina es va obrir a Alaquàs. Quina importància ha tingut el món cooperatiu perquè Caixa Popular siga el que és?
–Moltíssima, perquè de fet som una còpia del que era el model cooperatiu de Mondragón. Caixa Popular naix intentant imitar Mondragón i l’essència de Caixa Popular són els valors mondragonians del cooperativisme. Si l’entitat és el que és, es deu al fet que teníem l’espill de Mondragón. El cooperativisme ha sigut bàsic en la nostra història.

–Aquell moviment cooperatiu va beure molt de les experiències de Mondragón. Ara encara?
–Sí, sí, de fet tenim molt bona relació amb Mondragón, amb Caja Laboral. En un moment de la història de Caixa Popular, ells ens oferiren ser un poquet el braç llarg d’ells al nostre territori, abans que entràrem en aquest grup cooperatiu de caixes rurals. Aquella aliança implicava deixar de ser el que érem i no volguérem, però la relació amb ells és molt bona perquè som les dues úniques entitats en l’Estat espanyol que tenim aquest model de propietat on les persones que treballen són propietàries de l’entitat.

–La comarca de l’Horta Sud va ser un laboratori cooperatiu?
–Sí, moltes de les cooperatives més importants en aquest moment sorgiren a la comarca de l’Horta Sud: Consum, Florida, nosaltres… Hi hagué una inèrcia de generar cooperatives molt important, probablement perquè la gent que estava implicada en aquestes cooperatives es dedicà a difondre el que era el cooperativisme.

–Josep Maria Soriano va ser això que ara en diem un gran emprenedor, un dinamitzador. Va ser també una persona fonamental en la vida de l’entitat?
–Fonamental. L’esperit de Caixa Popular és molt l’esperit de Pepe Soriano: la filosofia emprenedora, la filosofia d’aprenentatge. En Caixa Popular ell ens traslladà que per a ser professionals cal estar constantment aprenent; la cultura de l’aprenentatge en Caixa Popular és bàsica. La filosofia de gestionar el detall, de ser coherents en els valors, de pensar i fer…, Pepe Soriano la va implantant en l’organització.

–És fàcil compaginar un esperit social amb els beneficis anuals?
–Sí, perquè una cosa és que els beneficis empresarials anaren a la butxaca dels propietaris capitalistes o inversionistes, i una altra que els beneficis es repartisquen. Una part torna a la societat amb tota la política d’obrir oficines i generar llocs de treball. Caixa Popular podria haver tingut una filosofia de dir: «escolta, quan siguem 50 socis, la resta contractats i tot per a l’entitat». La filosofia és que nosaltres donem oportunitats perquè la gent s’implique en la propietat, que siga propietari de la seua empresa.

–Caixa Popular està canviant molt en presència, imatge, activitats. Quin és el motiu?
–Hem d’adaptar-nos a l’entorn, a la societat, a les persones, al model, i aleshores Caixa Popular fa temps que va fer un canvi de la política de comunicació, potenciant la marca, la notorietat, ser una empresa més visible, que es conega. Jo recorde que quan obríem oficines a Torrent ningú coneixia què era Caixa Popular. Ara l’obrirem a Cullera i tot el món sap què és Caixa Popular, perquè és una marca que ja té nom.

–Quines coses li agradaria aconseguir, quins són els pròxims reptes?
–Bé, la veritat és que estem ara en un projecte de consolidar el que diríem l’organització líquida, un model de gestió molt, molt atrevit, que es basa en el fet que les persones es valoren no per la posició que ocupen en l’organigrama, sinó per l’aportació de valor que fan a l’organització i la seua capacitat d’influir en les decisions. És un model molt innovador, molt atrevit, que estem implantant, que va molt bé, però que requereix un poc més de temps perquè es consolide. Eixe model fa que, en comptes que en l’organització siguen 15 persones les que prenen decisions amb autonomia, amb risc, doncs ara són 40 o 50 persones les que estan prenent decisions amb autonomia. És un model molt, molt interessant i que dona molt bons resultats. Després, també m’agradaria consolidar el que nosaltres denominem l’estratègia «servei cinc estreles». És a dir, nosaltres la tenim interioritzada en tota l’organització, però volem que el client també la tinga. És una estratègia de futur fonamental i, ajuntant-la al model de propietat, no deixar de ser mai el que som, una cooperativa de treball, on les persones que treballem som els amos del nostre destí. Això és el que hem de consolidar més, perquè la gent nova que s’hi incorpora no entra amb eixa mateixa filosofia que tenim les persones que portem molts més anys. Imbuir d’eixos valors a la gent jove que entra és un dels reptes que jo, per exemple, m’he marcat.