Tens 0 productes a la teua cistella
La salut mental i absentisme en l’empresa
És estrany el dia que no veiem en els mitjans de comunicació notícies sobre aquest fenomen. Tant fa la grandària de l’empresa o el sector en què operem. Les dades són concloents: des del 2007 tenim un increment d’un 96 % d’incapacitats temporals per contingències comunes. Els trastorns mentals i de comportament ja ocupen el tercer lloc si observem la mitjana de dies de baixa. Si observem el període 2016-2023, l’increment de baixes d’origen psicològic arriba a un +118 %. La situació és complexa per la quantitat d’agents implicats: empresa, treballador, sistema sanitari, mútues laborals, polítiques de salut, legislació, agents socials.
El concepte de salut mental
Abans de continuar, vull compartir el que entenc per salut mental. Quan en parlem en l’àmbit empresarial, preferisc utilitzar el terme benestar psicològic. Aquest concepte expressa el sentiment positiu de l’ésser humà sobre si mateix. Per tant, té una naturalesa subjectiva vivencial que interrelaciona amb altres aspectes del funcionament físic, psíquic i social.
Hi ha dos tipus de benestar: el primer està relacionat amb el plaer i és subjectiu (“Que bé que em trobe!”); el segon tipus està relacionat amb “la necessitat de créixer i desenvolupar-me”, implica una eixida de l’espai de confort i és el que experimentem quan ens sentim feliços en moments de creixement professional i quan afrontem desafiaments que acceptem voluntàriament. L’objectiu és aconseguir un equilibri entre els dos tipus de benestar.
Una bona definició de salut mental podria ser la que proposa l’OMS (2022): “estat de benestar en el qual l’individu és conscient de les seues pròpies capacitats, pot afrontar les tensions normals de la vida, pot treballar de manera productiva i fructífera i és capaç de fer una contribució a la seua comunitat”.
Què podem fer en una petita empresa?
Allò prioritari sempre és vendre més i gastar menys. A això dediquem la majoria de les nostres energies. Sembla que no tinguem temps per a fer una altra cosa sinó apagar focs i queixar-nos de com de difícil és gestionar els treballadors en aquests temps.
Com és habitual, les grans organitzacions ja han començat a incloure en les estratègies els programes de salut mental. Quan ens informem sobre el que estan fent, els més menuts ens desanimem: programes integrals de salut mental, programes de benestar psicològic, estudis d’ergonomia, enquestes de clima laboral, contractació d’especialistes per a la implantació de programes de felicitat, mindfulness, cursos de tècniques per a la reducció de l’estrés, hàbits d’alimentació sana, anàlisi de càrrega de treball, flexibilitat laboral, teletreball, inventari de riscos, programes de suport psicològic, etc. La llista és interminable. No dubte de la utilitat antiestrés de totes aquestes iniciatives, però la majoria són irrealitzables en empreses que no tenen ni Departament de Recursos Humans. Des de la meua experiència personal no vull pensar què hauria passat si, en el meu cas, haguera plantejat al meu cap-empresari la necessitat d’implantar un Pla de Felicitat per al personal…
Sovint sent que primer és convéncer la Direcció de la importància del benestar psicològic dels treballadors per a tindre una força laboral menys absentista i més productiva. No cal ser psicòleg per a saber que com millor estem, millor treballem. Els meus empresaris ho saben, igual que saben que només és possible fer una bona paella quan el cuiner està bé, amb el cap en el lloc i envoltats d’una bona companyia. Difícil és fer coses en un entorn on sempre hi ha una cosa més urgent i prioritària.
Una bona notícia: les empreses menudes tenim alguns avantatges sobre les grans a l’hora d’afrontar la millora del benestar psicològic dels treballadors. Tenim una meravellosa torre d’observació. Com que en som pocs, ens coneixem tots. No ens cal un estudi de clima laboral: tenim identificats els llocs de treball i els departaments on el treballador manifesta malestar, es concentren els problemes i les situacions estressants. Coneixem els comandaments intermedis i els encarregats en qui s’enquisten els conflictes i els que, al contrari, són una font de benestar. Tenim identificat on s’agrupen les càrregues de treball i els moments d’estrés… En definitiva, coneixem el millor i el pitjor de la nostra organització.
Un bon començament. Això és cosa de tots
És un error pensar que la salut mental depén només de la Direcció o del Departament de RH. Sempre he pensat que els veritables canvis es fan de baix a dalt. Vaig aprofitar un grup de treball que anava funcionant en la meua empresa, de manera ranquejant i voluntària, i que es dedicava a l’organització d’actes i festes en general: dinar de Nadal, comiats per jubilació, aniversaris, participació en campionats esportius, recollida solidària de joguets, aliments, etc. Aquestes activitats tradicionals formen part de la cultura de la meua empresa i són molt valorades per tots. El grup estava format “pels de sempre”, companys/es amb espenta, líders naturals de diversos departaments i jerarquies que any rere any s’esforçaven perquè tot isquera bé. Era un grup informal que es duia fenomenal i tot un exemple de benestar i compromís amb l’organització. Amb la presència de la Direcció, els convocàrem a una reunió i els vam proposar la possibilitat d’incloure en les tasques del grup la gestió d’un Programa de Benestar Psicològic per a tota la nostra gent que incloguera les accions que ells ja estaven desenvolupant. Va ser una reunió participativa en la qual vam tindre l’oportunitat de parlar de les raons de la proposta i ells d’expressar les seues opinions sobre la situació actual de la plantilla. Era la primera vegada en la meua empresa que parlàvem del concepte de Salut Mental. La Direcció va expressar la importància de la iniciativa i es va comprometre amb una xicoteta partida en el pròxim pressupost. No massa més del que es gastava cada any en els actes esmentats. L’important és començar.
Un pas més
En aquells dies, en l’entorn empresarial ja es parlava de Responsabilitat Social, d’Objectius de Desenvolupament Sostenible, Plans d’Igualtat, Informes d’Estats no Financers etc., que anunciaven noves obligacions per a l’empresa. Calia començar a preparar-se. Concretament, els Objectiu de Desenvolupament Sostenible 3 (Salut i Benestar), l’Objectiu 5 (Igualtat de Gènere) i l’Objectiu 8 (Treball Decent i Creixement Econòmic) entraven de ple en el que volíem fer. El primer que vam fer va ser canviar el nom del grup. Ells mateixos el van decidir: Grup ODS. Hi integràrem la persona que portava tots els temes de Prevenció i un tècnic de RH, i començàrem a funcionar. És un grup obert a totes les persones de l’organització, que poden entrar i eixir de manera voluntària. Aquest grup, de forma aleatòria, informa el Comité de Direcció de totes les activitats i propostes. Elabora, com tots els departaments, un Pla d’Acció Anual i és el responsable del seu seguiment i avaluació.
La importància de tindre “focus”
Teníem clar que l’objectiu del grup era reduir els elements estressants de la nostra gent, dins de les nostres possibilitats. Calia identificar on teníem els problemes i ordenar les prioritats.
Activitat 1. Informar i formar. Vam posar el focus a informar i formar tota l’escala de comandament del naixement del Grup ODS. Acompanyats per la Direcció, l’objectiu d’aquesta sessió era iniciar un diàleg obert que acabara amb l’estigma del concepte de Salut Mental. Es va informar de les següents línies d’actuació:
– La localització dels llocs de treball que presentaven més risc d’estrés.
– El foment de la qualitat de les relacions interpersonals, especialment les que fan referència al suport emocional de tota la cadena de comandament.
– L’esforç per crear un ambient físic adequat.
– La necessitat de monitorar el benestar amb indicadors quantitatius (dades d’absentisme, nivells de rotació de llocs, resultats de les avaluacions d’acompliment…).
– Centrar les actuacions en els nivells de prevenció.
La sessió va acabar amb una dinàmica de grup en què se’ls va preguntar com definien un bon treball. Aquestes són algunes de les seues aportacions: “Un lloc on algú se sent valorat, on sent que el seu treball té sentit, on es paga de manera justa, on es té autonomia, on la conciliació és fàcil, on es gaudeix de les relacions laborals i on es pot progressar i millorar”.
Activitat 2: Jornada de treball del Grup ODS. Amb l’acta de la sessió de l’activitat 1 ens reunírem per a l’elaboració del nostre primer Programa Anual de Benestar Psicològic. Se’ls va presentar un model d’intervenció i se’ls va dir que l’objectiu era utilitzar tots els recursos que ja teníem i que pensàvem que tenien potencial per a la millora del benestar de les persones.
Conclusions i recomanacions després d’any i mig de funcionament del nostre Programa de Benestar Psicològic
– D’on partíem? És fonamental conéixer bé l’estat de salut mental actual de la plantilla. Nosaltres utilitzàrem dues eines que fa anys que formen part del nostre model de gestió. La primera és el Programa d’Avaluació de Competències Anual. És un programa senzill, avaluen només els comandaments intermedis i ens permet un contacte directe amb tot l’equip d’encarregats de processos, on indaguem sobre riscos psicosocials en el seu equip. La segona eina és Espais per al Diàleg, en què una vegada almenys cada 18 mesos tenim una entrevista individual amb tota la plantilla. Tenim un guió d’entrevista semiestructurada en què detectem persones en situació de vulnerabilitat.
– Qualitat en el treball. Ací integràrem algunes de les accions que ja féiem de manera dispersa i que ens podien servir. Era necessari que el nostre Programa de Prevenció, que fins aleshores només assumia gestió de riscos físics i prevenció d’accidents de treball, es preocupara també dels riscos psicosocials. D’altra banda, ens vam adonar que el nostre senzill Programa d’Avaluació de Competències ens servia també per a tindre actualitzades totes les descripcions dels lloc de treball. És ací on detectàrem canvis de tasques i responsabilitats, desequilibris en les càrregues de treball i situacions personals que informen de malestar psicològic que podem previndre. Com moltes empreses industrials, també tenim un programa de millora contínua en els processos de producció. És un observatori excel·lent per a la detecció de problemes. La persona responsable del programa forma part del nostre Grup ODS.
– Formació en lideratge. Una de les coses més importants que hem aprés és la importància del tipus de lideratge de tots els nostres comandaments intermedis. Per a mi són els encarregats de tota la vida que per la seua actitud i esforç han aconseguit promocionar. Són gent senzilla, amb una bona competència tècnica i una escassa formació en el maneig de persones. Hui, els nostres plans de formació inclouen tallers on se’ls forma en competències emocionals i lideratge.
– Gestió del treballador cremat. En la meua empresa, com en la majoria, és freqüent trobar aquest perfil. Tasques repetitives, problemes relacionals sense resoldre, conflictes amb la Direcció mal gestionats, escassetat de carrera professional i sobretot la percepció que la persona dona més que el que rep, són les principals causes que apareguen els símptomes que tots coneixem. Afrontar aquesta situació no és fàcil, sobretot en empreses menudes en què és impossible la mobilitat en els llocs de treball. Una recepta que pot ser útil i que nosaltres hem iniciat és un Pla de Polivalència en els departaments on és possible i que presenten més situacions de risc psicosocial. Reconec que és una proposta arriscada i que compta amb l’oposició de molts membres de l’organització. Aquest és el primer obstacle que cal salvar. La polivalència implica la possibilitat d’iniciar plans de carrera professional en les seccions on l’única manera de promocionar és quan el superior immediat desapareix. La polivalència també ens permet afrontar els colls de botella que es produeixen de manera habitual en els processos de producció. Però encara és prompte per a valorar resultats.
– Gestió del “treballador longeu”. És el nom del programa dirigit als treballadors a qui els queda menys de dos anys per a la jubilació. El programa de benestar ens va permetre identificar situacions de malestar psicològic produïdes quan un té el cap més allà que no ací. Això afectava no sols la persona en qüestió, sinó tot l’equip. Pensàrem en la possibilitat de fer un canvi de tasques i responsabilitats progressiu que ens permetera també preparar el Pla de Successió. És un programa voluntari que està tenint molt bona acceptació.
– La formació interna. Anomenem el programa “Aperondamos” (en Peronda aprenem els uns dels altres). En un programa senzill que ens permet que els treballadors que vulguen durant unes hores, puguen ensenyar a uns altres sobre les coses que han aprés i que poden ser d’interés per a la resta. Les accions formatives del programa són accions de curta durada i s’inclouen en el nostre Pla de Formació anual. Està generant molta satisfacció a les persones que hi participen. També es fan de manera voluntària i preveuen compensacions per als treballadors que proposen accions formatives acceptades pel seu superior immediat.
– Programa “Team building”. Agrupa totes les accions de cohesió que fem amb tots els treballadors i les seues famílies. Des de la preparació de les celebracions de Nadal fins a la participació de projectes com Basuralia, recollides solidàries i un variat conjunt d’activitats que ens permeten gaudir junts de la vida. Cada vegada ens sorprén més l’augment progressiu de participació en aquest any i mig de funcionament.
– Per a l’exercici 2025 tenim previst iniciar un Programa de Gestió de Discrepàncies. En la meua empresa tenim la tendència de no afrontar d’una forma positiva les diferents maneres de veure les coses. Preferim “deixar-ho anar”. Ens hem adonat que és una important font de futur malestar psicològic entre els nostres equips.
Comiat i tancament
Es tracta de coses senzilles que no requereixen grans inversions. Parteixen del que ja sabem fer i només exigeixen ser esplèndids i permetre incloure en la presa de decisions a treballadors de la part baixa de la piràmide ocupacional.
Rafael Serra Sanjuan. Psicòleg. Responsable de l’Àrea de Desenvolupament de Persones. Peronda Group, SA.
Revista 507, pàgs. 37-41. Novembre 2024.
